这家以色列科技独角兽,想要治愈“周一恐惧症”

下面是《GGV中美企服20年采访札记》中关于#企业软件消费化的第一篇,是有关星期一的另一个故事。本文来自微信公众号:,口述:Glenn Solomon、Roy Mann,编辑:Rita、Yvonne,原文标题:《协同办公独角兽Monday.com:办公游戏化之后,周一会变得美好吗?》,题图来自GGV纪源资本

世界上最短的恐怖故事:星期一。

对于大部分人来说,“星期一”都算不上好日子。但对于协同办公工具Monday.com的创始人Roy Mann来说, “星期一代表着一个新的开始。你需要在每个星期一处理很多事情,比如上周遗留的工作,本周新的工作等等。我们就是想为用户有条不紊的解决这些问题,所以才起这个名字。”

尽管你可能没有用过这个软件,但你绝不能忽视它。截至2020年,它已经服务了全球10万家机构,其中超过50%以上的客户来自北美,是以色列目前增长最快的公司。和Slack一样,这款产品最早也是一个内部的协同工具(另一家以色列公司Wix.com)。2012年,当时Wix.com的CTO Roy Mann带领团队将这个产品独立成公司。2019年,Monday.com的估值已经超过10亿美金,成为协同办公领域的最新独角兽。

今天带来的是我们和Monday.com 创始人兼CEO Roy Mann的访谈实录。听他讲讲自己是如何打造出这款让人不再讨厌星期一的办公操作系统、如何把产品同时卖给两个人的公司到两千人的公司、以及如何做一家全球企业。

这家以色列科技独角兽,想要治愈“周一恐惧症”

这家以色列科技独角兽,想要治愈“周一恐惧症”

GGV Colleagues Glenn and Oren with Roy at Monday.com's headquarters in Tel Aviv

Glenn Solomon:作为科技狂人,在别人都在打游戏的年龄你就已经学会编程了。在Monday前,你先是做了在线游戏公司saveanalien.com,为什么会想到做Monday这样的办公软件?

Roy Mann:的确,我在很小的时候就开发游戏,也曾在大学里教过游戏开发。我喜欢有趣的东西,然后把它们融入到工作中。最开始,我们试着努力打造一款消费者爱不释手的产品。我和另一位创始人都曾在高增长的大公司工作过,总是感觉现有的产品没能帮我们很好地管理团队。大部分时候,我们都要去适应这些工具,而不是工具来适应我们,非常僵化。我们的目的就是出一款大家都会拍案叫绝的产品,所以在推出第一款产品后,用了一年半的时间去观察产品是否适合市场。

Glenn Solomon:谈谈在开发过程中如何将你的to C背景运用到Monday的产品中?你认为这些对Monday.com的成功有多重要?

Roy Mann:很重要。打造让用户喜欢使用的产品,要直接切中业务核心。我们时常假设一个场景,在某个工作日早晨,用户走进办公室,Monday能帮助他做什么?后面我们得到了一个答案,大家需要通过Monday使公司“动起来”,通过Monday管理和运营团队乃至于整个公司,这才是我们产品的核心。

说实话,传统企业管理工具,比如ERP或者其他系统,真的非常鸡肋。用户会遇到这样那样的问题,常常会“为什么字段里没有这一项?为什么我不能编辑了?”然后只能靠IT部门,甚至还得填表才能排队解决问题。工具要成为我们的助手而不是绊脚石,我们所遵循的产品原则是,你不需要为系统工作,而是让系统为你工作。这里不得不说,游戏是最能体现界面和用户体验的产品。

Glenn Solomon:你们之前不叫Monday,怎么在做大之后改名了?

Roy Mann:公司之前的名字是Dapulse,我们本来想延续这个名字,但总被人吐槽。公司其实已经挺成功了,但大家对这个名字没有认同感。把名字改为Monday,对我们来说有点冒险。星期一代表着一个新的开始。你需要在每个星期一处理很多事情,比如上周遗留的工作,本周新的工作等等。我们的愿景就是帮助用户有条不紊地解决那些问题,这就是为什么我们觉得这个名字与公司非常契合。

Glenn Solomon:你们的发展速度快到超出想象,ARR(年度经常性收入)已经超过 1.2亿美金,付费用户超过10万。随着公司不断壮大,你所面临最大的挑战是什么?

Roy Mann:巨大的市场潜力给了我们远大的目标。很多非技术性的产品都在数字化,而行业内的软件又不够好。我认为在办公操作系统这个领域,会出现几家公司改变这个行业的局面。这样一个大机遇驱动我们将这些事情做出规模。

最开始,我记得硅谷有个外国创业者说,第一年的目标是活下来,然后愿景就变成改变世界。对我们来说也是如此,最开始的时候,我们做的东西并不是我们想要的,但我们坚持下去,最终公司活下来,我们打造了一款好产品。随着商业版图不断扩张,公司每一年都面临不同挑战。招到好的人才是目前最大的挑战,现在我们有400名员工,今年可能还会招聘300人。如何才能让这么多人都和谐共处并且持续创造价值?这是个巨大的挑战。

Glenn Solomon:介绍一下你们目前的的客户基础,Monday主要是服务于中小企业还是大公司客户?

Roy Mann:我们的客户包括金字塔中的每个层级,从小企业到大企业。随着规模的扩大,我们现在倾向于服务企业级客户。对于大型企业来说,在公司层面每解决一个小问题,给公司带来的正面影响会比在中小企业大得多,这种感觉很好。我们的客户覆盖从两人到几千人的大公司,这种客户跨度通常是其他软件无法完成的。之所以我们能满足如此大跨度的客户群体,是因为我们提供工具模块,由客户来组装成自己想要的东西。这个工具随着客户的发展而不断适应与调整,客户可以添加更多的应用案例而毫不受拘束,而我们则陪同这些公司一起成长。另外,这款产品可以帮助使用者管理到方方面面,比如项目管理、客户关系管理和销售管理等等,可以是其任意想管理的事项。

Glenn Solomon:你是否有为一些特别的客户群打造过定制的工具?

Roy Mann:我们的工作的主要内容是让客户自行用模块搭建工具,然后反馈给我们。我们提供模板,让客户拥有初始基础。项目管理是我们的杀手锏,适合多人参与并且角色不断调换的任务,以及内容营销、内容日程和生产管理等。例如在研发领域,如果客户要管理一个事件的话,我们会提供一个优秀的模板给敏捷开发团队。所以,客户一开始会拿到一个模板,然后在平台上逐渐琢磨出该模板的其他功能,由此可以做任何事情,然后作为管理者、领导者就可以找到工具箱里缺少的那个工具。一旦他们掌握了这个工具,就好像拥有了超能力。

Glenn Solomon:随着你的客户基础不断增加,你提到在向企业客户做一个很大的倾斜,你是否认为需要制作额外的标准以适应不同任务?

Roy Mann:我们的方法是不断搭建基础设施。以智能手机为例,虽然app商店里有两百万种应用可以下载,但手机系统并没有因此而变得更加复杂。我们采取了类似智能手机的模式,在添加应用的时候不会让平台因此而变得复杂,而只是添加新功能。

Glenn Solomon:针对两人和数千人的团队,你们会以同样的方式来销售产品吗?随着你发展成更大的公司,你是否会改变销售产品的方式?

Roy Mann:我们最开始是以同样的方式来向两者出售产品。今天,我们看到了一个大的趋势,2020,公司变得越来越扁平,每件事情都以更快的速度在发展。这种速度的增长使得公司凭借现有的思维和信息流结构很难及时作出应对,信息流在公司内部流动的方式发生了颠覆性的变化。

以KPI这种最原始状态下的一种透明指标为例。制定KPI就好比我告诉你目标是什么,但不告诉你如何实现目标。我们看到,在大企业里,各个分支团队是非常具有自主性的,他们有自己的预算,用于购买产品和云上工具。他们会做自己认为合适的事情来实现目标。因此大公司的小团队与中小型公司基本是相同的。这样的近似性让我们能够在一开始以同样的方式来应对两者。

我们的愿景之一就是打造人们喜欢的工具,基于这一愿景,我们从开始就使用一种由下而上的模式,而不是由上而下的产品决策。但随着产品的使用需求发展到一定的规模,面对大公司,我们会派出一个咨询顾问组,帮助客户实现不断发展,虽然这也属于我们销售的一种策略,但我们的咨询是不收费的,是纯粹帮助客户了解产品的。

Glenn Solomon:你们会花时间去观察竞争对手,试图了解他们所做的产品、路线图吗?还是你们两耳不闻窗外事,只专注于自己所做的事情?

Roy Mann:市场很大,机会也很多。当下我们更好的做法就是关注自己的事情。尽管市场上有与我们相似的竞争者,但还是存在一定的差异,他们更多关注于数据,而我们更倾向于人和团队。我们肯定会去看他们在做什么,我知道他们也会关注我们在做什么,甚至有人会模仿我们,或者从我们做的好的产品中获得启发。这对我们这个产品类别来说是好事情。这是一片未完全开发的领域,很多老旧的软件有待被取代、被颠覆。由于目前市场像汪洋大海一样庞大,所以在这些商业交易中,尤其是在与大公司的交易中,我们与竞争者没有冲突。

Glenn Solomon:听起来很可怕但极具吸引力的一点是,你们现在的ARR(年度经常性收入)高达1~2个亿,有超过10万的用户。这些数字足够让人认识到这个市场真是非常之大。

Roy Mann:是的,我们的目标受众是12亿的信息工作者,而这已经是两年前制定的目标了,现在会有更多的人,包括卡车司机都加入了这个行列。我认为这个客户群会不断扩大,最终,每个人在这个世界上都会被数字充分连接。现在就是这个趋势。互联网已经出现很久了,但现在互联网被装进了我们的口袋。一切仍处在变化之中。

Glenn Solomon:Monday的核心价值观之一是保持透明,我们在Monday总部在以色列的办公室,可以看到所有数据都被显示在屏幕上,所有人都可以看到。你们为什么决定做这样的事情?

Roy Mann:我们有一个被称作“大脑”的内部系统,对所有事情进行测量,每个人都可以从中获取数据,包括我们在银行的账户存款以及公司、客户等任何方面的信息,当然客户的隐私信息除外。

我们这样做是出于两方面的考量。首先,我认为保持透明度是十分有必要的,赋予员工主人翁的身份,让他们可以成就自己的想法,为他们提供工具,向他们提供他们想知道的内容。限制知情权和知情人的做法只会带来内部政治。信息并不应该是一种特殊权利,这会阻碍人和事的进步。然后,也需要在这方面投入很多精力,仅是把一个数据文件夹放在那里让大家各取所需是远远不够的,还需要积极帮助人们去解读这些指标和数据。随着时间流逝,这些数据会变得越来越复杂,可能包括有销售数据、科研数据,每个人都有自己的缩略语,但其他人无法理解,这样就很尴尬。因此,我们建立了数据学校,让大家学会如何调研数据,并且根据数据做出更多事情。

这家以色列科技独角兽,想要治愈“周一恐惧症”

在Monday.com以色列总部的办公室里,员工可以随时在大屏幕上看到公司的各项指标

Glenn Solomon:从商业模式的角度来说,你们是在打造一个平台。Monday作为一个平台,有哪些独一无二的特质?

Roy Mann:Monday 是一个基础平台,你可以从零开始建构工具。你会有一个模板,由各种模块组成。因此,在最底层也有各种模块,而并非只有一个平台。现在很多人都在以数字化的方式工作,但依然需要手动操作很多事情。很多工作方式都证明,如果在一个平台上,你不能在传统的软件系统上搭建工具,而必须以某种方式来适应这个任务,那么这个平台不适合你。如果一个平台不能给你提供组件模块,让你根据你的需要来搭建工具的话,那么这个平台就不是你所需要的。

Glenn Solomon:你们公司的大本营在特拉维夫,另外你们在纽约市有一个将近100人的办公室,并在美国本地进行人员招聘。你是如何在不同地区的办公室保持公司文化的一致性的?

Roy Mann:最初在创办纽约办公室的时候,我们没有聘用新人,而是将一些公司元老派到了纽约。当我走进纽约的办公室的时候,感觉就像在以色列的公司一样。不过,纽约的团队也在快速地发展着。我们也花了很多时间来让两个异地办公室之间更好地保持联系,之所以把国外的办公室定在纽约也是因为在纽约和特拉维夫之间有直飞航班,大家都飞来飞去也比较方便。我们每周都有跨办公室的会议,我们把会议安排在一个大家都方便的时间,所有人参与其中,有助于相互了解。

Glenn Solomon:在公司发展到哪个阶段的时候你决定建立纽约办公室?目前是否考虑在其他地方建立办公室?

Roy Mann:一年半之前我们创办了纽约办公室,当时公司正处在野蛮生长的阶段。我们也在考虑在其他地方建立办公室,我们打算在湾区,可能是旧金山,或是欧洲或其他地方,设立一个办公地点,以便更好地服务当地的客户群体。

Glenn Solomon:以色列一直是初创企业之国,因为这里有很多初创企业。Monday虽然是以色列发展最快的公司,但也有越来越多的以色列公司开始出现规模增长。你怎么看待这一现象?你期望在以色列看到怎样的未来?

Roy Mann:无论从规模上,还是人均数量上,以色列都可以荣列紧追在硅谷之后的第二位。甚至人均数量上,可以排到第一位。互联网发展已经足够成熟,而现在我们已经可以把互联网装进口袋,一切都在变化之中。

我认为以色列目前到了一个成熟阶段。以色列发展到今天这一步不是偶然,回看多年前,大概在2000年的时候,当时以色列出现了很多专利。这是一个转折点,涉及到很多核心技术、电子产品,我认为,在以色列的市场上,这是一种演进。

此外,生态系统在逐渐壮大,也让我们有了更多可以借鉴的例子。例如经验丰富的企业家们,创立了一些初创公司,接下来他们想要建造规模更大的公司。他们创建公司并不是为了出售公司,也不是为了短期持有之后就套现离场。他们并不想退出,而是愿意一直陪着公司一起成长。我和Eran就是这样的代表。在以色列有很多企业家都是这样想的,这就是我们能看到的未来以色列,我为此而感到非常自豪。

快问快答

Glenn Solomon:您最喜欢的书是什么,可否推荐给我们的创业者?

Roy Mann:我想推荐的是一本有关产品的老书,《The Inmates Are Running the Asylum》。其中有一句话说道:“擅长技术的人并不擅长打造产品”,因为他们只了解技术。这本书帮我了解有工程技术背景的人,去理解我们对用户所负有的责任,以及如何打造当代人能够使用的产品。

Glenn Solomon:作为创始人,你所收到的最好的一条建议是什么?

Roy Mann:人们常说,失败是成功之母。事实上,人类随时都会犯错误,也会在一生中犯很多错误。但从错误中,你只能学到不去做什么。我们还需要学到要该做什么。这样的一种感悟帮助我加入了一家成功的公司,在这家公司的工作经历教给我的,比我之前所有的错误教给我的东西还多。

之前作为创始人,我创办了两家公司都失败了。我创办公司方面所犯的错误并不足以让我避免继续犯错,也不足以让我走向成功。真正帮助我走向成功的是看到一家公司的成功。这样你就可以明白,什么是对错,成功的人是怎么做的。对我来说,有意义的事情是通过看到别人如何成功创业后,从而得到宝贵经验,通过这些经验帮助自己创业成功。

本文来自微信公众号:,作者:企业服务小组

原创文章,作者:a1521125,如若转载,请注明出处:https://www.kk39.cn/zdyk/zhideyikan/33295.html

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注