客户成功该做什么,不该做什么?

本文来自微信公众号: ,作者:戴珂,原文标题:《如果没有客户成功,SaaS将会怎样?》,头图来自IC photo

本文来自微信公众号:,作者:戴珂,原文标题:《如果没有客户成功,SaaS将会怎样?》,头图来自IC photo

我们常说的CSM其实是代表了两个词:即Customer Success Management,或者Customer Success Manager。前者是一个业务,后者代表一个业务角色。当我们讨论岗位时,CSM指的是后者,即客户成功经理。

所以,我们不能把这两个概念混在一起说,这是两个不同的问题。一个是关于在客户成功业务上,是否值得重点投入的问题;另一个是作为CSM来说,什么是正确的事,以及怎样正确做事的问题。

从SaaS兴起之时,客户成功就受到广泛关注,它曾经一度到了被神话的地步。似乎是如果没有客户成功,SaaS就不能成功。于是乎,每家SaaS公司,只要能融到资,客户成功团队就是标配。

然而几年过去,客户成功似乎并没有起到预想的作用,更多的CSM与原来的客服看起来也没多大区别。一些SaaS公司裁员名单上,CSM的占比仅次于销售。

于是就有人质疑,客户成功是否真的值得投入?也有人认为,国内SaaS领域对客户成功的理解有误,所以没有达到预期目的。

客户成功究竟是谁的成功?这几个问题必须想清楚:

  • SaaS为什么需要客户成功?

  • 投资于客户成功的目的是什么,即想得到什么结果?

  • 国内与国外的客户成功有哪些不同?

  • 客户成功该做什么和不该做什么?

一、SaaS为什么需要客户成功?

在经营层面上,目前的SaaS业务有两种不同的经营视角,分别如图1和图2所示。

客户成功该做什么,不该做什么?

图1

客户成功该做什么,不该做什么?

图2

图1是常规的经营过程;图2是SaaS的经营过程。

在图1的经营价值链中,客户成功的价值权重不大;交付之后整个生意就定型了,有没有客户成功差别不大。换句话说,在客户成功上加大投入,收益并不会同步提升,这就是为啥软件企业不强调客户成功的原因。

在图2的经营价值链中,客户成功的价值权重至少超过50%。因为客户成功承担了除初次收入之外,后续所有订阅收入责任。如果SaaS企业在客户成功业务上不加大投入,就可能承受半截生意的风险。

这个道理再简单不过了,SaaS生意即使在签约交付之后,这事儿也没算完;在SaaS收入模式下,不能把产品卖给客户后就一走了之。因为交付之后与客户就“失联”了,为了收回剩下客户订阅费,或者想要回更多的增购款,就必须有客户成功业务。

二、客户成功的目的是什么?

很多场合下我都会问一个问题:“公司为什么要投资客户成功?”,几乎有半数CSM说:“为了提升客户满意度”。这个回答听起来蛮有道理的,但其实并不是这么回事。

实际上,客户成功业务的目的,并不是为了提高客户满意度,而是为了确保收回后期收入,并实现收入增长。再说得绝对一些,一切不为收入的客户成功,都是耍流氓。

这事总会有很多CSM不解:难道不是通过使客户满意,才能让客户续费吗?遗憾的是,这只是一个服务逻辑,但不是客户成功的业务逻辑。toB与toC的生意逻辑就是这么不一样,SaaS领域早就有人分析过,“满意度”与续费之间,不是充要条件。

说得直白一点,SaaS企业没必要为客户满意度,对客户成功有这么大的投入。

那么,客户成功是怎样起作用的呢?从收入角度看,客户成功的本质是改变了SaaS的收入结构,我们用图3和图4的对比来说明。

客户成功该做什么,不该做什么?

图3

对于大部分业务来说,收入的销售漏斗的是图3所示的倒三角形,比如软件业务。

客户成功该做什么,不该做什么?

图4

但是对于SaaS来说就完全不同了。SaaS真正产生收入的开始,并不是在完成销售那一刻;而是在交付后的客户生命周期中产生。正是因为有了客户成功,原本收口在销售漏斗底部的收入,重新形成订阅收入和增购收入。

世界上没有无本获利的生意,要想获得这么多的后期收益,就必须投资于客户成功。

三、国内与国外的客户成功有什么差别?

说到为什么国内的客户成功没有那么热了,相反还被嫌弃了;于是有人认为是因为国内客户成功的姿势不对,没有理解老外的客户成功精髓。

国外SaaS公司对客户成功的要求,无非也就三个:培训、使用、增购。其实不是姿势的事,而是国内外客户成功的业务背景不一样;即使姿势一样,结果也会天差地别。

如果按照图2的经营逻辑,客户成功对应的是留存;而衡量收入的留存指标是NDR,即净收入留存率。NDR的计算公式为:

NDR=(beginning revenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue

从NDR公式可以看出:能把SaaS生意搞砸的是churn,即客户流失。恰好在流失这点上,中外SaaS企业面临问题很不一样。

国外的SaaS客户,订阅付费天经地义。所以churn并不是客户成功的重点,CSM做好基本动作就OK;而如何提升upgrades,才是客户成功的业务重点。因为这不但补偿了churn带来的损失,还能使NDR>100%。所以国外SaaS公司的客户成功团队,是一个不折不扣的赢利组织。

但国内的情况完全相反,SaaS客户“跑单”是大概率事件。所以,国内客户成功的业务重点还真不一样,与老外的姿势不一样,也不是没有道理。

所以,当前国内客户成功业务的首要目的,还不是为了赢利;而是为了止损,即止住流失造成的收入损失。虽然这样做公司赢利水平会降低,但这也只是增长慢的问题,不至于影响公司的生存。

从这个意义上来说,国内的SaaS企业,比国外SaaS企业更需要客户成功。

四、CSM,做正确的事与正确地做事

综上所述,客户成功的原则,是确保收回后期订阅收入,并实现收入增长;此外国内客户成功当前还要担当一项重要的任务,即防止客户流失。

除此之外,为其他目的或者无目的的投入,都没有什么价值。盲目投入还会产生客户成功更深的误区,比如:

第一个误区,将传统的客服改个客户成功的名字。只要业务还是客服的售后服务流程,这就没有什么实际意义,因为这样不会带来业务的任何变化。

第二个误区,为免费的SaaS配置CSM。虽然客户成功可能会带来用户数的增长,但因跟任何收入都不挂钩,所以不符合建立客户成功业务的初衷。

第三个误区,为追缴续费设立客户成功部门。虽然CSM的职责包括续费,但不意味着让CSM直接催收;如果是这样,不如安排销售去催收好了,这样成本最低而效率更高。

这并不是说CSM不该承担续费责任,而是说不能简单粗暴地给CSM安排续费指标。其实CSM完成指标不难,只要盯紧几家大客户就能完成回款;但这会偏离本职工作,最后还是公司利益受损。正确的业务逻辑是,续费质量取决于续费的前置工作的质量,而不是发生在追续费环节。

实际上,所有的误区都源于对客户成功的管理认知。具体说,要有效实施CSM的绩效管理,就必须设立对的目标和指标。很多公司都将诸如回款率、客户拜访、服务满意度这些指标设为绩效目标,它们虽然也有考量意义,但并不是顶层指标。在初期对客户成功的顶层绩效指标,主要是考核流失率、挽留率和增购率,就能保证公司客户成功业务目标的实现。

在设置客户成功的顶层目标和指标方面,倒是应该简单粗暴一些,因为原则面前没得商量。

首先是客户流失率,这很容易计算和衡量。它虽然与销售签约的客户质量等其他因素有关,但减少流失100%是CSM的责任,没有任何理由。

其次是客户挽留率,这个需要解释一下。因为CSM资源的配置问题,不可能关注到所有客户。实际上,只有那些要离开的客户,才是真正需要去挽留的。找出这些客户,就能计算出挽留的成功率,这才是CSM的硬指标。

不过这里面有些困难,需要借助于客户成功平台数据才能解决。比如,准备离开的客户不会主动打招呼告别,但其使用数据一定是有特征的。记得一个国外的数据显示,如果提前识别,并采取正确的干预措施,挽留率至少在50%以上。

最后是客户增购率,即多少客户发生了增购。这个指标反映了CSM的服务质量和营销水平;同时也能看出,公司究竟有多少铁杆用户。

最后总结,对于SaaS生意来说,客户成功并不是一个可有可无的业务,因为它担负了企业未来大部分的收入和增长的责任。

反之,如果你认为,有没有客户成功都关系不大;那么你做的很可能就不是SaaS。

本文来自微信公众号:,作者:戴珂

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