想要SaaS创业成功,先把自己当成饭店老板

本文来自微信公众号: ,作者:冯海阳,头图来自:《深夜食堂》
如果有人说SaaS创业和开一家饭馆的道理基本相同,会不会有人觉得这是发言者哗众取宠?毕竟从行业角度来看,一个ToC,一个ToB,二者所处行业相差甚远。

本文来自微信公众号:,作者:冯海阳,头图来自:《深夜食堂》

如果有人说SaaS创业和开一家饭馆的道理基本相同,会不会有人觉得这是发言者哗众取宠?毕竟从行业角度来看,一个ToC,一个ToB,二者所处行业相差甚远。

其实,这些人有此质疑并不奇怪,所谓隔行如隔山,拿另一个行业的发展规律硬套在另一个行业上,确实让人难以置信。

不过正如英国作家柯南·道尔创作的侦探人物福尔摩斯所言:排除所有不可能的因素,剩下的结果,即使再不可思议,也是事实的真相。

要知道,从全局角度来看,做餐饮和SaaS创业,面对的客户都不是一锤子买卖,都要讲究留客率、服务质量,二者的经营道理极其相似。

一、“选菜系”和“选业务方向”的精髓相同

做SaaS的第一步是什么?写代码吗?错了。第一步应该想好SaaS要给谁使用,也就是选准“业务方向”。

大多数SaaS厂商,是不知道如何选业务方向的,在他们的认知中,潜在客户越多、潜在市场越大,投入其中的未来发展就会越好。

于是他们力争做大、做全,恨不得“产品在手,市场全拿”,客户企业只用他们一家的SaaS,就能满足80%的需求。

可大而全真的好吗?对此,独立SaaS销售顾问戴珂老师就曾在文章《》中批判过这样的现象。

在戴珂老师看来,SaaS是为了解决业务痛点而诞生的工具,专一性十分明显。不管规模大小、资金多少,都想把SaaS做大,动辄就做中国的XX,甚至超越XX。这不是在做SaaS,而是在做软件。

创业者一旦抱着这样的想法去做,竞争对手就变成软件公司,而对于一个新公司而言,两者的业务实力显然是有差距的。

这点和开饭馆道理相同。想象一下,如果要开一家饭馆,你会做一家包含所有菜系的店吗?

如果有这样的想法,恭喜你成功走偏了,因为这不是开饭馆,而是做一条小吃街、开一家食堂。

而对于本着开饭馆为目标的你,跟那些已经成熟的小吃街、大食堂做对抗,结果不言而喻。

做大而全的SaaS本身就不现实,所以想要持续发展下去,就必须选择一个赛道持续努力,深入业务前景。

当然选择赛道也是一门学问,跟开饭馆选择菜系一样。

例如,想在云南米线、黄焖鸡这种,先要考虑自家店的周围,同类菜系的饭馆多不多,要是一条街都是黄焖鸡店,你再开确定能行吗?

不说别的,其他黄焖鸡店既然能在如此惨烈的竞争中持续存活,除了自身有两把刷子之外,必然要有一定量的回头客。而作为新人的你,能否干得过老店呢?(要是有信心非要干,当我没说过)

做SaaS也是如此,众所周知在中国SaaS行业中,OA、CRM、HR SaaS是最热的三条赛道,但也是竞争最为激烈的赛道

其中销售易、纷享销客、北森、肯耐珂萨、钉钉、企业微信都是中国SaaS市场里的大鱼,即便这其中有些厂商还没达到资本预期(仅是资本预期,不要过度解读),但它们的产品能力、业务水平也不是泥塑的。

跟这些产品争市场,除非有力劈华山的本领,否则还是尽早放弃较好。

既然选择大热赛道发展很艰难,那么选择小众的垂直赛道是不是就可以?其实也不尽然。

还是从开饭馆的角度讲,生意要红火,首先所在的区域要形成一定的市场规模效应,形成一个饮食圈。

一种口味,吃久了总会腻,而多种口味,大家轮番获客,不仅能保证回头客的持续性,同样也会引流。

同理,做SaaS也是如此。如果你选择一个极其冷门,对应产业还是属于夕阳产业的赛道,很可能因为供应端和需求端没有优质的合作伙伴,最终导致产品只能解决某项特定业务,却不能带动行业的整体发展,从而伴随行业的衰落而销声匿迹。

用餐饮业的话术来进行总结即为:

周围饭馆太多,开了一大堆类似业态的竞争。(卒)

周围饭馆太少,没有产生聚市效应。(卒)

其中的平衡,需要谨慎把握。

二、“价格”没有“价值”关键

中国SaaS行业在过去几年没有长足发展的一个重要原因,就是价格问题。

很多国内知名SaaS企业都有反映,无论是在过去面对的中小企业市场,还是现在大家都专注的大企业市场,定价确实是很难把控好的一件事情。

因为无论如何,在竞标过程中,总会出现友商出低价,掀起价格战,使这个本就不算成熟的市场,出现劣币驱逐良币的现象。

其实关于这点疑问,还是可以从餐饮行业找到一些启发。

众所周知,在中国餐饮界,各家饭馆的食品定价各不相同,哪怕菜系相同、菜品相似的饭馆,价格也可能天差地别。

但通过观察,往往可以发现菜价低廉的饭馆倒闭多,定价高的反而活得更长久

毕竟相比价格,品牌形象、选址、菜品味道等也是顾客选择的重要因素,而这些因素可以统统归属到产品“价值”上。

具体来说,从长远发展来看,饭馆开得是否长久,回头客最为关键,他们不仅能持续为饭馆提供营收,同时也能做到口碑传播,带动新客。

而想要创造回头客,就需要让顾客感到“物超其值”。

同样是一碗红烧牛肉面,有些店定价高,但是人家的菜品不仅好吃,而且用料好、用料足、服务到位、环境还好,这不仅满足了顾客的心理预期,反而超过预期。

另外一个商家的红烧牛肉面虽然定价低,但是用料不好、用料少、服务差、环境不好,甚至连味道都不能达到顾客心理预期,还不如自己在家泡筒方便面,这样的商家如何能长久做下去?

同样,做SaaS也是如此,好的SaaS产品不仅要在功能上尽量满足客户,后期的产品服务、客服咨询等方面也要做好

这时候有人会问,客户“物超所值”了,但是自己的支出超过了营收,公司也难以长期发展下去啊。

的确,对于SaaS企业而言支出是需要解决的大问题,很多企业在研发上、员工薪资上都有很大的支出,结果在宣传上一直都拿不出什么钱来。

但这些并不能成为企业逃避“价值”观点的理由,简单来说,做小微企业市场,真的需要过多的复制功能吗?做中大企业市场,真的需要拼价格吗?

平民产品和高端产品的思维本来就不一样,何必混淆?你看茅台,市场指导价就一千多,但是大多数人买的不都是三千多。

所以价格不是关键,价值才是关键。根据自身情况做好定价,还能让客户感到物超所值,这样的企业如何走不远。

三、“合作”才能共赢

什么SaaS是成功的?多数人心里的标准就是Salesforce。这个想法并不奇怪,我曾经也这样认为。

直到后来持续关注SaaS行业之后,才察觉这个想法并不对,要知道Salesforce的成功是基于欧美市场而言,欧美市场的中小企业标准化十分明显。

来到中国市场,由于本土中小企业生命周期短暂、销售成本过高,吞掉了利润,标准化的理想最终只能走向定制化,Salesforce就失灵了。所以站在中国市场的角度来看,Salesforce并不成功。

依旧拿餐饮作为比喻来说,就像把肯德基、麦当劳开到中国五六线的小乡镇上,很难做好,

同理,对中国SaaS市场早期的Salesforce门徒而言,连鼻祖都在中国市场折戟沉沙,作为一味模仿还未得精髓的追随者,更谈不上成功了。

于是可以看到,在2000年、2015年兴起的SaaS大潮中,无数模仿Salesforce的SaaS创业公司,市场声音渐渐弱化,有些都已经销声匿迹。

那么中国的SaaS创业公司如何走出一条成功之路呢?答案就是根据本土特色,找到合适的其他厂商“合作”。

比如主打中小企业的SaaS创业公司,首先要知道中国的中小企业市场生命周期较短。根据数据统计,能存活五年以上的中小企业不到7%,十年以上的不到2%,中小企业的平均寿命只有2.5年。

而多数SaaS产品的收费大多都是长周期,看重的是长期续费。如此一来,谁又能保证SaaS厂商签订的中小企业不会突然死亡,影响后续营收。

加上满足中小企业的需求同样不是一件简单的事。Zoho中国COO夏海峰表示,“当下很多的中小企业的创始人要不有高学历,要不出身于国内外的知名企业,有着丰富的市场经验,他们对自己企业的规划有着长远的见解,满足他们的‘预测性’需求也不容易。”

对此,解决方法可以为将续费周期缩短,将中小企业破产造成的损失降到最低,也不会卡住中小企业的现金流,打消采购一个低价格产品后用不起来的风险。

同时SaaS厂商要寻求低代码厂商形成战略合作,保证自己产品能满足用户80%的功能需求之外,还可以通过增值服务的方式,让客户根据自身需求,利用低代码平台自我打造剩下20%的需求。

如此一来,不仅解决了客户资金和产品功能不足的问题,也能帮助SaaS厂商减少坏账现象,保证现金流的稳定性。

面对大客户的SaaS创业公司,就要向“厚”发展,以服务客户全生命周期为最终目标,成为一体化的产品。

而向“厚”发展的最方便的方式,就是参加大厂组建的SaaS生态联盟之中,同样也是一个“合作关系”。

SaaS创业公司的这种“合作”就像是做中国式快餐的饭馆,通过合作得到半成品,再经过自身加工彻底完成,不仅可以为提升自身的工作效率、转化更多的客流量,同时也为合作伙伴扩大了市场。

用老话说就是:“合则两利”。

不容置疑地说,目前中国的SaaS创业者还没有走出一条成功之路,但无需担心,因为从历史发展的进程来看,中国企业最大的特色,就是在了解外界成功案例之后,结合本土特色走出了一条属于自己的路。

而注重方向、价值、合作,就是结合本土特色的SaaS发展之路。

本文来自微信公众号:,作者:冯海阳

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